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六年間，350余次質(zhì)量事故——內(nèi)部發(fā)生200+次，售后反饋150+次。平均下來，質(zhì)量問題，幾乎每周都會出現(xiàn)一次。
更加令人費解的是，這家鑄造廠的業(yè)績，不降反升。
這，究竟是奇跡，還是行業(yè)的集體“自欺”？
這——當(dāng)然不是什么奇跡，而是當(dāng)前不少鑄造企業(yè)共同陷入的“怪圈”。
作為企業(yè)管理者，你是否也曾手拿一堆質(zhì)量數(shù)據(jù)，百思不解：制度越定越細，流程越管越嚴(yán)，為什么質(zhì)量問題依然頻發(fā)？
現(xiàn)實中，產(chǎn)品質(zhì)量一旦出現(xiàn)問題，很多企業(yè)第一反應(yīng)往往是“找質(zhì)量部”。質(zhì)量人員成了“救火隊員”——問題解決是應(yīng)該的，解決不好就要背鍋。時間一長，質(zhì)量部門反而越來越“被動”：平時不被重視，一出事就被推上一線，風(fēng)波過后，再度被遺忘。
這種角色的錯位，不僅打擊質(zhì)量團隊的積極性，更無形中推卸了其他環(huán)節(jié)的責(zé)任，逐漸固化出一種誤解：即“質(zhì)量只是質(zhì)量部門的事，與與我無關(guān)”。 反復(fù)的問題，重復(fù)地應(yīng)對。不少企業(yè)的處理方式逐漸僵化：先是內(nèi)部互相推責(zé)，指責(zé)流程或執(zhí)行的漏洞；如果找不到責(zé)任點，就開始抱怨“發(fā)現(xiàn)問題的人”；最終無奈之下，再次把“加強培訓(xùn)”“提升意識”當(dāng)作“萬能解藥”。 第一次出現(xiàn)砂眼，做工藝培訓(xùn)；第二次尺寸超差，加強操作訓(xùn)練……直到客戶發(fā)出警告，才恍然大悟：貼膏藥式的補救，根本解決不了問題。 供應(yīng)商管理，更是許多鑄造企業(yè)的心病。一方面，企業(yè)設(shè)有嚴(yán)格的準(zhǔn)入機制和檢驗標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，面對交貨壓力，卻不得不簽下“讓步接收單”。 但，當(dāng)問起為什么不選擇更好的供應(yīng)商，很多管理者坦言：“大廠玩得起高成本，我們中小廠這樣選型，利潤早就沒了。”這種“高要求、低執(zhí)行”的矛盾，讓企業(yè)不斷陷入“讓步接收－隱患爆發(fā)－客戶投訴”的循環(huán)，反而一點點丟失了市場的信任。 或許，破局的關(guān)鍵不在于繼續(xù)施加壓力，而在于重新思考。 我們真的需要每一個供應(yīng)商都樣樣俱全嗎？或許不是。有的供應(yīng)商雖然沒有完備的證書，但長期只做一類產(chǎn)品，穩(wěn)定性反而極高；有的檢驗條件有限，但制造過程控制極穩(wěn)，關(guān)鍵參數(shù)從不超差。 如果我們能跳出“唯資質(zhì)論”，主動幫助他們補齊短板——比如導(dǎo)入過程管控方法、共享檢測經(jīng)驗，反而能攜手成長，實現(xiàn)穩(wěn)定供應(yīng)。 這樣做，價值很明顯：供應(yīng)商能力提升、獲得更多訂單；企業(yè)拿到可靠原料、交付更有保障；客戶收到質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品，更加信任合作。最終形成企業(yè)－供應(yīng)商－客戶三贏的循環(huán)。 而要邁出這一步 首先需要企業(yè)管理者重新理解質(zhì)量： 質(zhì)量不是某個部門的事，而是貫穿設(shè)計、采購、生產(chǎn)、檢驗與售后的價值鏈工程； 事前預(yù)防的回報，遠高于事后補救； 與供應(yīng)商不是甲乙方博弈，而是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的伙伴； 客戶滿意，才是衡量質(zhì)量成敗的最終標(biāo)準(zhǔn)。 優(yōu)化質(zhì)量體系無法一步到位，但我們可以從基礎(chǔ)推動： 搭建全員質(zhì)量文化，讓重視質(zhì)量成為每個人的習(xí)慣； 差異化管控供應(yīng)商，按產(chǎn)品風(fēng)險分級合作； 增加預(yù)防性投入，如過程監(jiān)控、工藝優(yōu)化，從源頭杜絕隱患； 推行問題復(fù)盤機制，深挖真因、沉淀經(jīng)驗，避免重復(fù)發(fā)生。 文末總結(jié) 當(dāng)前，鑄造行業(yè)競爭持續(xù)加劇，產(chǎn)品質(zhì)量早已成為生存和發(fā)展的根基。只有跳出“哪里出錯補哪里”的慣性，真正構(gòu)建起系統(tǒng)性的質(zhì)量能力，才能在行業(yè)洗牌中走得更穩(wěn)、更遠。 關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的升級，沒有旁觀者，它就從你的一個念頭轉(zhuǎn)變開始。
